2023.12.24
站在人潮洶湧的書店裡，心裡想的其實是：「這麼喜歡為什麼平常不來，等到店都要關了才來湊熱鬧？」遇到的前同事E也對坐著猛看書的讀者頗有微詞：「是今天突然覺得非看不可嗎？」但我們講這些話的時候是笑著的，客人嘛，總是這樣。
四處可以聽見關於這家店的一切：有人自拍環景像是在直播、有人在視訊；有帶口音的華語好奇這公司是否上市上櫃有沒有財報，連續關店代表趨勢不再；有人看著歷年暢銷榜細數自己能認出多少；有人在架上找到冷門品項興奮地驚呼拿去結帳（第一次來？）。
我第一個遇到的是唯一一位十八年來都待在這裡的同事O，從門市做到副店長，有一段時間是我這組的，算是熟稔。這幾天雖然累，但他說撤場時間只有三五天，「接下來才是痛苦的開始」。許久未見，但現場狀態不允許多聊，連再見也沒說。
在店裡或站或走超過兩小時，沒再遇到幾個人。說好的集合呢？和E看著輪播的影片，在其中發現自己的身影，以及做過的事多麽瘋狂。準備離場時迎面而來久未聯絡的J，湊上三個人還算過得去吧。我們笑說這家店的人偏孤僻，沒有那種會主動聯絡的角色，事後看臉書證明其實大家都來了。
擠到大門外，信義區跨年大概是這樣，我們猜，因為以往我們從不在外面人擠人。十點半全場一起倒數熄燈，旁邊有人忍不住小聲喊著：「天哪！有點難過。」，四周不少人擦著眼角。客人嘛。因為有這些客人才有這家書店。
我們三個互相擁抱，J像個小女孩那樣哭了起來（一點沒變），而我們都已經在奔五的路上了。這一刻，才真的把我帶回記憶裡。
2005.08.15-2006.01.01
「位於信義區的旗艦店」醞釀已久，2005年我在京華城店當採購兼組長，聽聞新店籌備必須從大台北地區調人過去（對店主管而言，意思是每家店都得因此減少一至兩名人力再另行招募），我躍躍欲試。也許是想「見見世面」或想換個工作環境（我似乎很不喜歡負責那家店的早班開門工作，老是遲到讓物流先生乾等），去那麼大的店應該可以只做門市吧，組長我做不來。
店長好像正有此意，名單提出去之後要去敦南做個簡單的面談。因為開店備貨量太大，書店必須自行下單（而非由商品部逐筆處理），有採購經驗的（如我）在8月15日先行轉調以增加人手。庫存騰出空間擺放桌椅架上電腦，我們戲稱那是「網咖」，大家各自負責不同類別，用excel表一本一本書填上數字。如此大規模的書店，進貨不是「選／不選」，而是「進一本還是進兩本」，即使京華城當時文學區規模不小，還是有好多書名我都不認得，不知該說硬著頭皮還是閉著眼睛下單。
（不過最閉著眼睛的不是我。後來我才知道，臨下單前因為擔心書櫃無法填飽，主管只好把所有的訂單數量都直接乘以二）
當時公司的資訊系統正在全面更新，因此敦南出現了很少見的情況：由於招募和轉調的同事全部都先在敦南工作／受訓，系統又因上線初期出貨不穩定，到貨待上架經常空空如也。
我一直都不適應敦南，轉速高、空間小，因此庫存長年爆量，在正常運作時，經常是一車書出去半車書回來，和京華城寬裕的庫存空間形成高度對比；人很多（員工與客人皆然）、沒有「打烊」與「開店」的切換，也讓我感到無法喘息（對，我痛恨24小時營業）。我一邊與同事慢慢熟稔，一邊很高興又可以做回門市，一邊期待著可以趕快進信義上架。
結果真正踏進信義，已經是11月21日了。
吳先生對空間設計有其堅持，這次他的堅持讓地板多花了一週工期。距離試營運只剩三週，等著我們的是還在工地狀態的上千個書櫃以及遠超過書櫃空間的貨量。我還記得第一天自己在華文文學區陳列平擺桌，我知道要快但就是快不起來，光那一張桌子就花了大半天。我們花了一點時間說服自己「先求有再求好」，如同愚公移山般慢慢消滅堆積的紙箱，但看來更像薛西佛斯。
（由於信義開店備貨金額如天價，公司當時與廠商展延票期至六個月，也引發議論。）
記憶很零碎了。有天收到通知說地板要細清還是什麼工程，離場前必須讓所有紙箱都「離地」，我們非常不滿在緊迫時程下還得花時間搬來搬去，但別無他法；簡體館因為到貨延遲，三百箱的書是在最後幾天才送到的，那幾天集中人力瘋狂上架（外文書則根本來不及，只能先擺告示在空蕩蕩的書櫃上）。
直到開店前一兩天，賣場看起來還是一團亂，組長告訴我們書店已經和商場談好B3停車場的一塊位置，開幕前夜請搬家公司把所有上不去、庫不下的書全部運下去放。12月15日晚上我們一邊做最後努力，一邊看著搬家公司開著油壓車把書載走。「店內有庫存的書在架上找不到」是大忌啊。當天清晨，賣場收拾得差不多後才有人陸續回家（早班可能有先走，但組長級以上全部通宵），我好像是晚班或夜班。回家梳洗小睡再到店裡，從手扶梯搭上二樓時我讚嘆不已：好美，就像變魔術一樣。
第一天是週五，客人還不算多，也真的有些人想找書但找不到，我們坦白致歉，讀者都很包容。組長要大家這三天暫時先別煩惱庫存，稍微喘息，也專注服務客人。行有餘力時會下樓挖庫存，現在想想，在兩千個紙箱中彎腰翻找的書店店員，畫面看起來真是既無奈又好笑。
跨年夜正式開幕，戶外安排許多表演節目，室內則被人潮擠得水泄不通，但絕大多數是湊熱鬧、等倒數和借廁所的，就像J那天說店裡的狀態好像回到開幕時，我們一樣忙著疏導、指引。直到跨年前半小時，人潮逐漸向外移動，越接近十二點店裡越空，我們抓緊時間整理彷彿被炸過的賣場（店裡有幾個角落的對外窗可以看到煙火，也有人早早占位）。後來看到新聞，忠孝東路與基隆路交叉口的那家7-eLEVEN拆掉玻璃門只賣礦泉水，還有北捷市政府站站務人員徹夜疏導（安撫），我們都默默覺得他們是遠方的戰友。
（這天跨年人潮把店外的花圃踩爛，修復至少花了十幾萬。忘了從哪年開始，跨年夜書店會提前打烊，因此收到不少客訴。因為整個商圈人潮大量聚集，所有人視這天排晚班為畏途。倒是公司難得大方，有幾年在這晚開放天台讓同事上樓獨享，視野絕佳。）
總之，開幕了。但對我們來說只是另一天的開始。忘了那些庫存花多少時間消化完，後來開店當然再也沒發生過類似的事。因為信義店是一個未知，從像我這樣的第一線門市到管理高層，在基礎know-how之外，靠的全是想像與實驗。在這家店工作壓力特別大嗎？有可能，無論是對商品的熟悉度、策劃能力和數據掌握，乃至顧客服務上的應對進退，都因為規模放大而隨之複雜，但身在其中，至少我是很享受因為未知而產生的挑戰——當老闆也不知道會發生什麼事的時候，就表示什麼事都有可能。
2006.01.01-2012.09.30
之前曾在電子報中提過的《嗑外讀物》，可視為信義店特質具體而微的展現。因為既有規格無法想像，因此多了幾分無中生有的餘裕和勇氣，在規範的間隙下擠出一點自己。
「只要是認識字的人，都是我的目標客群。」
從外人眼光看，連鎖企業總是千篇一律，這是為了管理和企業形象不得不為。但信義店剛開幕時，這間公司其實成立還不到二十年，已經做過很多轟轟烈烈的事，不乏一般企業精打細算後絕對不會付諸實行的——開設信義店可能就是其中之一。身在其中即使未能窺見全貌卻也心裡有數，面對各種難題與要求（或稱為「right now任務」）經常感到「這公司已經這麼大間了為何做事還如此亂無章法」，但這是抱怨嗎？我看未必。或許可以說，至少在最初的時候，每個人都對這家店，以及在這家店工作的自己有所期待，即使還沒想清楚，也傾向先做了再說。
我想起開店前討論「落櫃」，組長指著一個約十五櫃的ㄇ字空間問我們，如果這裡做成「愛情館」如何？我們受的訓練是一套細密的分類學，打破這道規矩似乎很有意思，但實際上無暇做得徹底，並沒有真的梳理出愛情小說的脈絡，只能整理成一個全是羅曼史（言情小說）、名為「關於愛情」的書區，維持一段時間後就隨著改裝而消失了。
另一個嘗試顯得合理許多：以往漫畫、圖文書是歸在生活風格類，但在信義將之納入文學區，取其graphic novel的特性。這兩種更動最初其實都是因為空間上的限制，信義的格局是「回」字型，不僅層層套疊，各區域裡又像一個個館中館，要符合櫃位數、「輕重」、動線平衡是相當傷腦筋的事。
印象中文學區最早的配置是雙組長加上四個正職（和至少一個工讀），比很多小書店的規模還大，開店一陣子後因為人事異動，回歸門市生涯沒有很久的我就又變成組長了。不過另一位組長後來也轉到其他書區，加上營運考量，「雙首長制」就結束了。老實說，一個人管一整區固然疲累，但相對也較能施展；同時當時團隊成員都是相當成熟的工作者，大致上頗為順利。我也因此躬逢其盛，從《追風箏的孩子》起經手無數暢銷作品，單月重點新書銷售動輒數百本。
某次主管面談時，問我認為文學區的目標客群是誰，老實說我從未想過這問題。理論上每種書都有屬於自己的客群，但當時信義店的文學區幾乎囊括所有市面流通品項，從網路小說到程乙本《紅樓夢》，再加上漫畫和圖文書，那目標客群不就是所有認識字的人嗎？這乍看狂妄的回答，大概也反映出當年文學書的銷售榮景吧。
那是還流行「部落格試讀」的年頭，同時書腰上開始出現默默無聞的書店店員掛名。我第一次和出版社有行銷上的互動，是因為試讀《偷書賊》後深受感動，自己在部落格上推薦，被出版社看到、引用；之後就有因工作而來的推薦邀請。當時的一位主管不太認同這種行為，我也心知肚明，這些邀約看上的不是我本人，而是「信義店文學區組長」的頭銜，名字掛誰都一樣，但抱著能推一本是一本的心情，只要讀完覺得有其價值，通常都會答應。
人文、藝術，以及人文藝術
我在進入京華城店的時候就是文學區門市，畢竟心裡有個文藝少女，曾經覺得待在文學區是理所當然的歸屬，但調動才是這份工作的常態。我已經完全忘記自己是何時調離文學區的，也不記得後續歷次調動的時間長短，甚至順序。印象中應該是人文區和藝術區各兩次，只能確定從信義離職前是在藝術區，所以應該是這樣：
人文區→藝術館＋日文館→人文區＋簡體館→藝術館
「館」跟「區」是同級行政區劃（？），只是信義店標榜「店中店」模式，「館」是相對強調特色的書區。但我真的不確定記憶的輪調順序是否正確。
人文、藝術對我一個理科生來說都是天書，但擔任組長職務，商品內容其實並非首要，組員比自己更專業是常有的事。和大多數的基層主管相同，組長必須將心力花在日常店務、開會做報告、主管交辦任務上，有時甚至得半強迫自己才有時間推開庫存的門走上賣場，只有組內人力不夠的時候才會去輪班上書。
我對第一次調去人文區的記憶真的很模糊了，不過那應該是我開始認真探索人文社科領域的觸發點。如果跟學生時期的自己說我會變成一個愛好歷史的人，他應該會滿頭問號死也不相信吧。藝術館和日文館都位於四樓，由於擁有獨立櫃檯，整段營業時間都要有人收銀，正職同事除了到二樓上新書之外，幾乎都待在館內，日文館更因為到貨頻率不同，和其他書區相較等於是自己的小宇宙，兩個館在營運上都有些狀況，我似乎是被調去處理這些狀況的，但任務應該不算成功吧（好比日文館的客人就是沒有那麼多啊）。
不過我在藝術館真正體認到「不懂書也可以做書」這件事，因為同事比自己專業，就算不懂內容，靠數據也可以管理營運，只是看起來沒那麼精采罷了。但自頭至尾，我也覺得自己從未真正融入四樓兩館的工作圈中，當時還有不少同事是從開店時期就在的，革命情感與其他人不太一般。
再調動的說法是「回」三樓、「回」人文區，人文區在內容上是一家書店的核心、基本，沒有太多複雜花俏的企劃，同事也很穩定，與此同時，我兼任簡體館組長。外文書要經營得好，專業採購能力很重要，但如果業績無法達標，進貨很難維持水準，演變成惡性循環，日文、簡體最終都因此難以為繼。當時簡體書到貨的質與量皆不盡如意，只有一位同事負責上書，已經準備在改裝時裁撤，填補該位置的，就是藝術館。
那次改裝的意義是書店撤出四樓，應該是第二次大型調改，主要還是營運成本過高，容後再述。
藝術館撤到三樓時，成員已經全換了一輪。這故事我說了好多遍，是極佳的教育訓練範例：這次再調過去做組長，我決定認真了解商品內容，因此整整一年只讀藝術書，每個月八到十本，加上同事也很用功，大家在專業交流上十分熱絡，此後任何藝術書出版，只消看一眼，我就能判斷它之於同類商品的位置。
當時的藝術館團隊實力堅強（個性也很強，三不五時得花時間調解爭執，天知道我的脾氣比他們都差——可能也是因此他們才叫我「Boss」），有想法、基本功扎實、高度專業、對細節吹毛求疵。離職當天他們用拍立得拍下的團隊照，我珍藏至今。
企劃之友
當時雖然書店會辦活動，但大都是正式的新書發表會、講座。企劃同事另闢蹊徑，要在二、三樓Forum之外辦小型「帶狀活動」，意思是每天都有。企劃主管邀請（還是要求？）我參與和提案單位討論時，比較多的是好奇心，此前我完全不知道一個活動要怎樣從無中生有，「不間斷」的活動又真能執行嗎？
第一檔洽談的活動是台灣推理俱樂部，他們原本只是來租借Forum辦理年會，卻變成長達三個月、每週二的系列講座（辦在週二，因為那天通常是店裡每週業績最差的日子，這類活動最初還是有聚客的期待），第一場活動除了俱樂部自己人和店裡的工作人員，可能只有一兩位是真正的聽眾。其他書區的活動也陸續建立，週五的Cooking Studio與週二是同時開始的，這本來是開店時就有的設想，才會在預計陳列料理書的區域設置IH爐廚房，組長一直覺得空著可惜，起初是帶著組員親自下廚做些簡單的料理，慢慢吸引一票以熟年女性讀者為主的粉絲，後來成為店裡的招牌節目，只要是料理書，必得在此辦一場活動才算數。
週三是商業理財，策展人有時會請到知名企業主管，某位受邀而來的人力銀行高層主動說不要車馬費（一場兩千元），因為收了破壞他行情。週四是人文歷史，記得陳小雀老師策展拉美主題，又是調酒又是舞蹈的熱鬧不已。週一是什麼活動我倒真忘了，幾年前的某天，決定把所有收藏的活動冊全部拿去回收。
週六是漫畫，因此也是我的管轄範圍。以人數而言日漫主題還是比歐美漫熱門，甚至曾在Forum辦過動漫主題曲合唱會，當天搭檔主持的我，當了兩個小時的「宅男女神」。說到主持，組長對於區內活動的參與度反應不一，畢竟例行工作已很多，也不是各個都願意「拋頭露面」，我雖內向，但或許學生時期的經驗有些幫助，倒不是很怯場的人，週二、週六的活動我盡可能場場都在，除了和同事一起搬桌椅（推理、漫畫講座的場地在推理館前；文學性較高的講座在詩廊前），也自己開場。
週日呢？也有活動，而且是完全自策。企劃同事不知哪裡想到的「閱讀鐵人大挑戰」，就是現場益智節目，參加的讀者會拿到對錯牌，跟著題目舉起自己的答案，闖關到最後者勝，贈送小禮物。題目內容全都是出自書籍，出題者就是企劃同事，我也幫著出過一些（好像是每週更換）。週日晚上客人其實已經不多，經常得在Forum招攬許久，但印象中答題氣氛熱絡溫馨，如果換到現今這種直播年代，恐怕就難以控制了。
其實我不確定自己是否因為撥出時間做這些活動而增加書區同事的負擔（他們從未跟我說過），當下也沒想這麼多，就只是覺得很好玩。企劃的人事無論是個人或組織的變動都很大，而這些變動都會大幅影響書店對活動的規劃與想像，但事後看來，那樣高強度的執行方式，本來就不可能永遠持續下去。企劃當時為了帶狀活動編寫的每月節目手冊《好玩》後來異動為北區所有分店的活動冊，某種程度上也算是《提案》前前前身的一部分吧。
除了這種非正式的參與，我不知從何時起也負責店裡的文宣申請，一直到離職前。申請大致分為兩條路徑，一是從商品部發出的每月重點書配合，大約三十本左右是已經談好要放文宣的，但書店可以自己決定尺寸（偶有例外）。別店通常都是A4或是對開，只有信義店毛病最多，A4太小、又因為天花挑高不適合吊掛，經常要求特殊規格。我要做的是將各組的申請彙整後回傳商品部，以及後續追蹤到店情況。
信義店既是書市重鎮，出版社巡田水也是家常便飯。在這間店裡，每本書的陳列位置都是扎扎實實誠誠懇懇的。一般陳列同事擁有完全的主導權，店門口第一排的主打位，則需由至少兩位組長協調、評估，務求均衡、精準，兼具觀點與銷售。身為信義店的文學區組長，又是對應文宣申請的窗口，我擁有全台書店最多的資源與空間。我認為這些位置的重量與象徵意義，就奠基在這樣的自發性上，因此確實曾有想爭取更好陳列的編輯和業務遭到我嚴詞拒絕。有現場僵持的、經商品部轉達的、甚至還有在社群上罵人的，寫這些並非吹噓自己如何權威，而是在台灣，通路從來不被真正當成「出版」的一分子，彼此間因為日益衰退的市場壓力倍增，也劍拔弩張、缺乏信任，才最是讓人沮喪。
另一種文宣則是書店自己要申請的，比如自策展，同事策劃書展時除了選擇書目、訂定營業目標，連視覺、文案也都要一起發想，是很好的練習。將企劃與組長討論沒問題後填寫美術申請單給我，我收到後會確認內容、規格（因視覺發想常有天馬行空之事，且製作物預算有限），沒問題後才會發給美術設計。跟美設的溝通一開始超級不順暢，各有各的龜毛，大腦邏輯又南轅北轍。不過久了也培養出一點默契，雖然幾無私交，至今仍偶有聯絡，是很讓人珍惜的情誼。（但我也遇過超天兵的美設，氣到在電話這頭吼對方沒帶大腦上班，應該是我在職場中罵過最缺德的話了。）
我在台灣工作時職銜一直都是組長，但卻這樣做了很多與企劃相關的事，店企劃、區企劃、展演企劃、總部企劃、視覺企劃，每個單位都往來過，有段時間真的是被認證的「企劃之友」，這是在信義店才有的機緣。
「PM」生涯
第一次擔任PM忘了是什麼事，我呆呆地問：「PM是什麼？」主管淡定地說：「苦主」。雖然「苦」是事實，但相較於日常工作，專案除了有機會接觸不同挑戰，更重要的是，它會結束。我喜歡會打烊的書店，也喜歡會結束的工作。
信義第一次大調改，是二樓的商業語言電腦撤到三樓、旅遊併入雜誌，我被指派和一位資深同事共同擔任PM。那次調改我根本不知道自己要幹嘛、在幹嘛，可說完全沒派上用場，但這是我事後才知道的，當時頂多只隱隱有些覺得不對勁吧。（很長一段時間，我都是所有組長裡最資淺的那個）
但第二次大調改時我又是PM，有了前一次的經驗，這次工作扎實得多。調改的工作是這樣，因為要挪移到不在原本規劃的位置上，比起開店可能更複雜一點，組長在籌備期每個都像準備大考一樣，整天對著空白平面圖塗塗畫畫，要兼顧邏輯與櫃數（通常都是縮小）。第一個想出來的版本一定是最理想的，為了實踐「理想」，得再畫兩三個湊出來的讓老闆比較（當然理想的前提是要符合老闆的邏輯）。
這裡面包含很大量的數據推導，比如改裝前後的效益、庫存數量與商品結構等等；PM負責彙整各區資料、擬定流程，有時得跟著去開會。到離職之前店內幾乎年年調改，只是規模不一，這PM我也當了好幾次，再加上身為美設窗口，還要處理櫃標及店內指示等文宣申請（即使校對一百遍還是會有錯字，是我最大的噩夢）。
另一項經常負責的專案是年度盤點（每年兩次），當時的規則是每次兩個組長，一主一副，副手會是下次的主PM。我大概是做過兩輪，但第四次是最後一次夜盤，結果我被要求再負責一次，因為原本都是打烊後通宵盤點的信義店，公司政策必須改為日盤（上午前完成）。
夜盤的時間比較充裕，因此需要的人數相對少，但一個通宵等於兩個工作天（前後日都不能上班），信義店盤點時整個台北地區的分店都要出人支援，在人力配置持續削減的情況下對大家來說都很吃力，若改為日盤，雖然需要更多人力，但大家前一天仍可排班，甚至盤完之後還可以回店裡值班一段時間。
印象中那次日盤還算順利，但是上傳資料有點問題，好像重盤了漫畫區，我臉色應該很難看，但那是2012年了，當時的工作狀態，影響情緒的大概也不是盤點本身吧。
其他比較重要的專案，一是2009年的「21.2.1972 （覆摺計畫）」，是公司二十週年時邀請藝術家林明弘進行的藝術計畫，用他的經典花布圖樣輸出成紙書衣，將整個藝術館的書封都包起來。這苦主不算是我一人，而是整個藝術館和庫存同事。計畫的意義簡述如下（摘自信義回顧展文案）：
當書的封面被覆蓋，你是否能得見知識的內涵？
誠品滿20歲這一年，邀請藝術家林明弘進行觀念藝術，將書店變成一座藝術品。他以最具代表性的鳳凰牡丹「凍結」整座藝術館。走進館內一片粉彩繽紛，但書架上只剩厚薄高低，無法一目瞭然每本書的主題，藉此探索介於「保護者」與「施暴者」之間的模糊界線。
但對我們來說就只是很難工作而已。店長為了減少客服困擾以及必然發生的業績落差，請三樓簡體館挪出一個角落的書櫃，訂一批中文藝術書放在那裡，至少客人到櫃檯查書的時候，同事可以去那裡看看有沒有。書衣由庫存同事負責裁剪包覆，藝術館同事上架、維護。當然，十多年後再看到當時的影片確實滿酷的，但我還是覺得很過分。網路可以找到很多圖片，請自便。
離職前做的最後一個專案，是「和紙膠帶」創意始祖Kamoi的masking tape首次到海外辦展，位置在三樓書店而非四樓文具館，需要一個跟總部企劃銜接，以及展區工讀聘用、輪班管理的人。這專案可以講的事情太多了，好比日本人對一切事務的龜毛逼人太甚、公司對於品牌銷售力的極度保守預估導致初期商品數量嚴重不足，但大部分都是好玩的事情。
布展時他們請了台灣師傅，為了貼天花板的圓點，師傅自己割模板方便對齊，認真貼到脖子快斷了；為了在手扶梯兩側貼條紋卡典噴了好多水，結果扶梯開店後一陣子故障，原來竟然燒壞了，忘記帳算在哪個單位頭上。我找的工讀染金髮、做指甲彩繪，現場到處是手寫告示，這些都不符合公司規範，卻很適合展場氛圍。看著客人走進展場就像被下咒一樣把膠帶往籃子裡放（小籃子也是我去買的）……
撤展那天我一個人留下來，格外感受到mt膠帶的品質，不脫膠、黏性佳，紙質纖維強韌。同事拿到當月出勤表大喊「你那天工時太長了吧！！」其實要找一兩個人支援應該是沒問題的，但我好像是出於私心才決定要自己待著。在整個展覽中，我既沒負責前端開發、企劃，也不是PM，只是現場執行的人，至少要有一件事是只有我能做的吧。
展覽結束後沒多久，我就去香港支援銅鑼灣店三週。應該是在那之前吧，收到去其他書店任職的邀請。當時工作不開心嗎？可能多少有志難伸吧。推力與拉力各半的情況下，我才決定離開信義店。在從香港回來的一次會議上，我做了mt expo的結案報告，同時主管也宣布我要離職的訊息（在此之前，我已經先逐一告知組員，很高興我有這麼做）。
其後
這些日常工作和專案的累積讓我學會很多從沒想過會在書店學會的事——其實我連MS office都幾乎全是在這裡工作後才摸熟的，第一次使用PPT，也是升任組長初期被指派做一個與營業無關的報告的機緣。在文學、人文、藝術書區，面對簡體、日文、英文出版品，大量擴展我對世界的理解；各項專案則鍛鍊出精實高超的工作效率。信義店熄燈，對讀者來說或許是空間記憶的消逝，對曾在此工作的我們（是的我們）而言，如果真有感傷，是為無數精采的人與事確切不可再現。
一直到派駐香港那幾年，我都還經常回店裡看看。只是認識的同事越來越少，空間上不斷地調改也彷彿讓這家店相較於開幕時已成「忒修斯之船」，後來也就淡了。說來有些濫情，但我一直將這家店視為如同「分手的戀人」那般的存在，也非常慶幸，在它十八年的生涯中，我曾參與超過三分之一的時間，並在那裡，成為一個更好的人。